市场潜力是一个很熟悉的词，但是在实际应用的时候，它的具体含义是什么？它是怎么形成的?又如何一步步应用于市场策略、辖区划分？
在《撬动数字化转型的支点，找到销量提升的方向》直播中，来自法伯科技的王文博老师分享了《医药行业市场潜力评估方案及应用案例》
内容总结
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什么是市场潜力？
从应用的角度上看，市场潜力分为两种类型：战略型和战术型。战略型的市场潜力用于中长期的市场规划，它会考虑更多的相关因素，比如政策、经济、人口、产品变化、患者就诊率和发病率的变化等，一般会着眼更宏观的维度，比如说全国或者是省份城市的维度上去做战略计划。战术型的市场潜力，就是我们平时说到的医院潜力，这种潜力数据考虑的因素相对较少，但是更加微观，我们需要知道每一家医院的潜力数值。对于市场部来讲，这两种潜力都需要关注，但对于销售部来讲，更多时候比较关心战术型市场潜力，也就是医院潜力，这也是本次分享的主要话题。
医院潜力用什么指标评估？
通常情况下有两种方式。一种根据相关产品用药消耗总量，比如这一类药品的总销量或者销售总金额来作为潜力的数值评估。这种评估方式常用于成熟的普药市场，这类市场它的产品的适应症非常专一，产品和产品之间的价格差异小，市场总体规模变化较小，因此完全可以使用相关产品用药消耗总量评估医院潜力，例如高血压、高血脂、口服降糖药市场。
还有一种是用病人数来进行评估，病人数评估的方式其实任何市场都适用，但主要应用于产品适应症特别多、新产品上市速度较快、竞争变化较剧烈的市场，用相关产品无法准确定义该市场的范围，这种情况会用病人数来评估。例如各类型的肿瘤、罕见病、专科用药市场，还有一些中药市场，因为中药也会面临适应症特别多的情况。
为什么是这两种方法？因为市场潜力的衡量需要符合一定的要求。首先它需要是可量化的，是一个可以横向比较的数字结果，一个带着主观判断因素的描述型潜力结果就很难应用。第二个是相关性，也就是我评价出来的潜力值跟我想了解的市场的相关程度到底有多密切，通过产品或者疾病来描述这个市场能够更精准地圈定范围。第三，潜力数据必须是客观存在且短期内稳定的。一般医院潜力需要在1～2年内都适用，不能在很短的时间内就发生变化，比如用医院性质评估医院潜力，医院性质容易发生变化，而客观存在的标准不会因为某一个人或者某一家公司的策略改变导致市场变化。基于这几个原因，用相关疾病的病人数和相关产品的用药消耗总量来进行评估，是非常常用的两种方法。
医院潜力如何生成？
通常相关产品用药是根据市场定义制定的，因此怎么描述我的市场很关键，我们来看两个例子。当用药品来定义市场时，比如说我们现在是口服降糖药，我们可以用口服降糖药这一类药品去定义它的市场，包括磺脲类降糖药、双胍类降糖药、格列奈类降糖药等都在口服降糖药市场里，这些药品的加和就可以作为市场的总规模。那怎么用疾病去划定市场？就是通过确定我的患者人群，也就是在我关注的疾病领域里面提取诊断关键字，被诊断成这些疾病的患者，他大概率上是我的目标患者。
接下来我们看一下市场潜力是怎么评估出来的，在国内，我们很难获得所有医院的明确或是实时更新的数据，因此我们的潜力数据基本上是通过样本统计放大模型来获得的。
我们抽取有实际潜力数据和医院属性信息的医院作为样本医院，通过一个统计模型和一个带着很多信息变量的医院大全，找到样本医院和非样本医院属性之间的关系，为没有真实潜力数字的医院填充上它的潜力，最终得到所有医院的潜力。这里面最关键的两个点是统计模型和中间的一个医院信息库，有这两个东西才可以建立模型并将样本医院的潜力放大到全部的医院。
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同时每家医院如果我们都有一个内部的销量数据，潜力数据结合内部销量，就可以做一个多维度的分析。
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潜力数据能够支持哪些业务策略的优化？
一般我们拿到这个数据，都会想看哪个医院潜力大、哪个医院小、哪些医院潜力特别大但我还没有开发等等。关于潜力数据的应用其实是连贯关联的，也就是做完这些应用步骤，下一年的计划其实都已经完成了。
首先我们会做目标城市和目标医院的选择，比如说拿到全国3万家医院的数据，不会在每家都部署资源、人力，所以会先去选择目标，然后根据这个医院范围做细分，细分的目的是为了资源分配，完成资源分配后，我们可以据此进行指标的设定，不同资源配置的区域对应不同的要求和标准，最后我们会做一下区域的划分和调整优化，这就是5个重要的应用，我们通过5个案例来讲解。
01
城市和目标医院选择
医院潜力集中度和Decile(10等分)可以作为医院和城市选择的基础。我们可以对医院潜力做一个集中度的曲线来看看大医院的潜力在哪里、有多少家大医院，以这个将近3万家医院的项目为例，可以看到有4000家医院占据了80%的总潜力，这样我们就知道核心的目标可能会锁定在这4000家医院里，对于最后10%的医院，它们数量非常多但是整体潜力非常小，这些并不是我们最需要关心的。
那么10等分是怎么来计算出来的？简单来说先把这3万家医院按潜力大小降序排序，再将每家医院的潜力贡献累加，累加到最后应该得到100%的潜力值，那么我们就可以划分出来10%、10%～20%、20%～30%的区间，我们就可以知道每10%大概有多少家医院。可以看到最高潜力的10%的医院大概只有37家，最低潜力的近19,000家医院虽然也占了10%，但它单家医院的潜力非常小，这就是计算10等分得到的结果。
如果这是一个已经开发的市场的话，接下来我们就可以把它结合内部的销量数据进行更细化的分析。左边纵列表示的是医院潜力的10等分，横坐标是根据内部数据算出来的市场份额，以此来看医院的分布情况。我们可以看到这个产品在超过1000家医院里市场份额超过了40%，所以这个产品应该是一个非常成熟的领导性产品。同时，最高潜力的37家医院里面有1家是高份额的，有22家是中份额的，还有1家是没有销量的，我可能下一步就要去看一下，这一家没有销量的高潜力医院是谁？是不是要开发这个医院？销量数据与潜力数据结合分析帮助我们明确医院的重要程度，看下一步的战略到底如何部署。
02
目标医院细分
做完这一步其实就离细分市场越来越近了，市场细分和分级的步骤第一步就是确定潜力，第二步就是结合着内部销量，把医院分布到这两个维度里面去，也就是根据这两个维度建立框架，去看医院到底都分布在哪个区隔里面，框架的建立，其实就为了资源的分配和部署。
03
资源分配
右上角的A2区域潜力高、市场份额也高，我的产品在这些医院处于领导地位，我们要做的是保持这个市场地位，A1区域潜力高但市场表现没有那么强，所以选择加大投入，这些区域如果提高的话，会带来更多的生意和机会，B1、B2区域也是同样的分析。
04
指标设定
在细分市场的基础上，我们匹配了不同的资源策略，对于不同的细分市场会有不同的期待或考核标准，也就是指标分配的过程。常见的指标分配有5种方法，我比较推荐根据历史销售与未触及潜力用权重的方法进行分配这一方式，也是现在大部分公司比较常用的一个方法，它既考虑到了每个区域的现状，又考虑到了未来的增长空间，所以这个方法更容易让大家接受。
举一个简单的例子说明具体怎么计算，比如全国有三个区域，每个区的潜力都是500，三个区的历史销量分别是200、250、350，总共800，可以得出三个区域的未触及潜力（未触及潜力=潜力-销量）分别是300、250、150，总共为700，同时计算出历史销量的贡献占比（在区域1就是200/800=25%）以及未触及潜力贡献占比（在区域1就是300/700=43%），为这两个数设置权重就可以计算出该区域在第二年指标中应占的比重。
当然权重是因产品和公司而异的，希望高增长还是要保持现在的销售规模会有所不同。这三个大区虽然看起来潜力是一样的，但是最后分得的指标略有不同，这是综合考虑的结果，用这样的方法，每个区域或者说每家医院，我们都可以用这样的方法来进行设置。
05
区域划分
区域划分需要考虑到更多的因素，除了潜力、销量还需要考虑工作量的问题，主要关注区域间的平衡。看一下这个例子，我们在每一个区域里面分别赋予内部销量贡献占比、医院潜力贡献占比、工作量贡献占比不同的权重，得出“区域指数”，每一个区域都有自己的区域指数，就会有下图这样一个分布，可以看到在优化前曲线特别的陡峭，最高点和最低点相差大，表明这里面有大量规模特别大的区域，还有很多规模特别小的区域，有的都趋近于0了。右边优化区域划分令这个曲线变得平缓，缩小极值间的差距，让全国每个区域都具有合适的工作量和合理的收益。
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